从保安到80家烧烤店老板他总结了餐饮四大坎

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一个烧烤品牌,14年做成82家直营店,遍布北上广深,木屋烧烤创始人隋政军如何找到自己的市场?他凭什么有信心“拼搏三年,打造领军品牌”?  一个烧烤品牌,14年做成82家直营店,遍布北上广深,木屋烧烤创始人隋政军如何找到自己的市场?他凭什么有信心“拼搏三年,打造领军品牌”?  隋政军21岁到深圳时,遇到了人生中的第一位贵人,尽管那人只是问了他一句普通的话:想找工作,你会干什么?  这句话了他,让他意识到自己啥也不会。之后他从一家跨国公司的保安干起,晚上去附近的深大读夜校。两年半以后隋政军毕业,工作地点从公司楼下换到了楼上——当业务员,从蓝领变成了白领。  此后他的职业生涯共分三段:做销售,去中华自行车当高管,再到日本三洋负责音频事业部的市场营销。  为什么选择烧烤?除误打误撞外,隋政军认为和自己的基因也有关。“每个老板都有个DNA。比如木屋永远做不了高端餐饮,我们没这个DNA。”  隋政军喜欢吃烧烤。他性格中有叛逆的一面,自认从小就是个比较“古怪”的人,什么事都喜欢问个为什么。老师说主义时代马上来了,他有点怀疑,问老师:真有这么好的事?大街上奔驰车挺好的,一人发一个?电影明星陈冲挺美,每人一个?  老师没决这些问题,但追而不得,才是他学生时代苦恼的事。“我中学开始,一直在追我们班上最漂亮的女生,但没追到。我当时就没想过,人家为什么会接受你?如果当时我明白,一定想别的办法去追。”  以至20多岁在深圳“发达”了之后,他还会开车回乡组织同学会。“其实哪是什么同学会,就是想让过我的看看而已。人不就这点德行么。”  他喜欢野趣、户外。家里最多的是摩托,6、7辆,哈雷、杜卡迪、宝马都有。他也爱吃。但并非挑剔的人,喜欢吃烧烤,边摊,钻各种小巷子找美食。去了重庆,随便找个地方吃碗小面,他都感觉“好吃得不得了”。  “我这人运气比较好,做了个烧烤,可以全国扩张。不像某些品牌,虽然做得好,但局限在了东部或西部地区。”  “如果只是停留在深圳,或围着珠三角开一圈店,也是可以的。但最重要的是知道自己要做什么。”
“百城千店”,是个可量化的目标。“中国餐饮的领军品牌”,是他的长期目标。  入行前三年遇到的最大困难是,餐饮业的基本运营问题。“以前没干过,慢慢开始学,餐饮业的基本逻辑你不能。”  下个阶段面临的是人才问题。当门店越开越多,团队越来越大,老板一个人管不过来了。如何管人、留人、用人成了主要问题。  第三阶段是综合运营问题。经过近十年发展,供应链、选址体系、后勤支持等亟需系统解决。“举个简单例子,有的店开10年了,有的店才1年,该如何系统解决设备的问题?比如开着开着炉子坏了,你还能干什么?”  第四阶段是组织机构再造的问题,也就是他们最近面临的问题。简单说就是老臣不再奋斗,新人很难上来。“年轻人起不来,官僚氛围开始特别严重。”  他告诉创业家&i黑马,自己用半年时间调整了这个问题。应对办法是,,让老新员工进行竞争,“我不来,就会有外面的人来革我们的命,调整不了就要完。”  看好木屋烧烤,他作为创始人,却一直有着很重的危机意识。这种危机往往并不来自外部,而来自公司内部。  此外,他对趋势、流行、风口不感兴趣。“也就是看一下。”当创业家&i黑马提到互联网这个话题时,他反问:你看,某某互联网餐饮品牌,你们都不关注了吧?  有年轻人约他喝茶,想取经,问木屋烧烤怎么赚钱的。他也跟别人讲这些,本质,好吃,品牌。“人家肯定忍着我,觉得我装,怎么还不告诉我怎么赚钱呢?”  隋政军一直认为,是无法追逐的,而是事业成功随之而来的东西。他有,就是把木屋做好,但自认对物质生活没有过多追求。不开车,身上上海各地地铁卡好几张;不穿名牌,平时没事蹬个自行车,为了减肥半年能跑1
200多公里。  “你想要什么并不重要,关键是你为什么可以获得。”这是隋政军近期培训员工的一条重要思想。他认为现在年轻人普遍都面临这个问题,价值观混乱。  他开始像早年做销售一样,兜售自己的,工端正思想。“有时候说多了别人会觉得我像个卫,但本质就是这样,思想意识不解决要完。”  为此他还学习了源泉5S(一套管理,创业家&i黑马注),并将它导入到了目前的企业文化中。他预测明年夏天前可以做完。有多少人能听得进?他没有给予厚望,给五十多人讲有一人明白就值。  去年年底,他甚至专门开了个自己的号,讲木屋的一些问题,
“什么是木屋最有价值的东西”、“越有钱就会越快乐吗”等等,共写了8篇。木屋公号发的《醒醒吧,是时候该改变了》一文,五千多阅读,77条评论,评论获赞最多的是他自己写的“逆耳、良药苦口”。  觉得人生不顺的时候他喜欢看一本叫《故事》的书,讲怎么写剧本的。他从中看到了“”的力量。“我一直想让我的人生活得像个故事。这书说,一个好故事就是由冲突构成的。这么一想,面对问题就好多了。”  另外一本是《瓦尔登湖》。里面提到当时美国人贷款买房但身心被房屋困住的问题。隋政军感觉像在说自己的事。“不能让木屋烧烤困住我,我得控制它。”  他每天都会在朋友圈发“努力拼搏三年,成为全国餐饮领军品牌”,说主要是发给团队看,提醒他们道阻且长。  隋政军:谁说的?八道。不靠卖羊肉串靠什么?去年的时候,(推崇)互联网餐饮的在那吹牛,哪有这回事。  隋政军:酒水肯定是我们一个很重要的利润空间。但你想,没有羊肉串还有酒水吗?这是本末的问题。做烧烤的,利润来源肯定是烧烤。如果不是,那这个烧烤店差不多要完蛋了。  隋政军:那肯定,要舍得。现在付出多一些,将来收获会大。很多问题还是取决于你到底想干什么,最终目标会决定你现在的行为。  餐饮店生意不好,核心原因就是东西不好吃。但“好吃”恰恰又是最难做的,做营销最简单。人本能喜欢走捷径,走了之后又发现成功没有捷径,又开始重新做。  隋政军:我觉得不动要死了,宁愿死之前先动了再说。这和企业文化有关,先要给大家讲明白了。以前我们公司形成了官僚架构,有人老想往总部跑,因为越往上越没责任。现在我们把总部撤得差不多了,其他人都到下面区域,互相PK,做得不好换人。PK是我们公司一个传统。  我们分两步走,第一是开在一线城市,另外是美食集中的地方。今年会去成都、武汉、长沙,中国最好的小吃基本在这几个地方。  我们的根要扎在美食的土壤中,获取营养,美食的果结在一线城市,好看、形式化。但我们生意在一线城市,那里的竞争逼着大家提高效率。  现在有些一线餐饮品牌不敢去二线城市,你知道为什么?都是假的,蒙人的。国内某著名火锅品牌去重庆就开不下去了。  隋政军:我上过好多定位理论的课,但最后就发现一个问题,定来定去和别人定的都一样了。这个烧烤好不好吃,其实是取决于创始人的,也就是我觉得好不好吃。我不可能去问每个顾客,他觉得好不好吃。  当然,前提是,你所定义的好吃和顾客定义的是大致匹配的。我能实现的是,所有门店都能达到我的“好吃标准”——前提是我真正理解什么叫烧烤。  我认为任何一个好产品,不是迎合顾客的,而是去引领。但凭什么是你引领?就是你对这个东西的理解是最深刻的。  但现在很多做餐饮的,根本不打算做餐饮的专家,想做赚钱的专家。兄弟,哪有赚钱的专家,你能赚钱是因为你做一个事比任何人都精通。  隋政军:烧烤就是个重口味、火爆的饮食方式,要有麻、辣的感觉。一定要有冰啤酒,去浇这个火,浇完了你又想吃。这就是烧烤,要让人爽。  另外,平时生活太压抑了,吃烧烤就是寻找心灵。所以门店一定要是个宽松的,木屋的室内设计都是原木色。  隋政军:这个世界从未改变过,改变的只是形式,只不过是把马甲换一换。马甲是经常换的,你说你最后爱上了马甲,把人忘掉了,那就变傻了。  隋政军:不焦虑。我们内部有个PK的机制,他们要不断PK,我让他们焦虑去了。我跟他们讲,你们放心,只要我在,就干一件事,让你们天天“不得安宁”。如果我不干,等到外面人来干的时候,你们就死定了。才有生命力。  隋政军:从来没有。我觉得这个首先是,创始人自己是不是值得信赖的人。从创立到现在,我自己公私分开,公差不报销,怕弄错。  这里面会不会有人违反?这么多人,肯定有。但一个好的管理方式,要有一定的灰度。实际上这个世界就是灰色,只要你能够。我相信主流文化是白的。  隋政军:10%-15%能,这是个底线——我觉得公司也不可能达到这个水平。物以类聚,我是这样的人,团队也是类似的。人的相似性会带来价值观的一致性。  隋政军:人都是活在对未来的期许之中的。作为公司最高领导者,我现在最重要的任务之一就是给他们指明方向。所以我要天天提醒他们,目标是什么,还有多远。  隋政军:我没有财务。只是公司有点钱,有一定规模。财务的时候,就是人生最不的时候。因为你到时候就只关心哪天财务不再了。  我现在相对来说比较开心,只不过自己还有事儿没做完。我主要动力在事业这里,而不是挣多少钱。挣钱是把事儿做好之后,一个自然的结果。  隋政军:我觉得要奋斗一辈子了。希望把木屋做好,然后把自己多年的体会理一理,写本书,给人讲讲我的故事和想法。这不就可以干一辈子吗?挺有意思的。  推荐:

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“Tony老师、火锅、烤串”曾一度成为疫情期间的最高呼声,如今随着餐饮企业的有序复工,“出门撸串”已经不再是奢望,餐饮店的堂食服务正在悄悄恢复中,只是据证券时报·e公司记者调查了解,门店业务情况却是“一般般”。

1998年,亚洲金融风暴,韩国人曾掀起一场感动世界的“献金运动”。

由于疫情影响,专家指出餐饮业的3月份“仍将是外卖为主”,而且业内人士对预计的报复性反弹表示大概率不会到来,而是分散成波段状,并指出,“真正恢复到之前的水平,大概率要到几年之后了。”

为了筹美元还外债,韩国人排队含泪捐出金饰。短短2个月内,就筹到22亿美元,部分黄金还流向韩国的半导体工业,帮助外汇枯竭的半导体工厂正常运转,走向复兴。

堂食悄悄恢复中

时任韩国科技部的一位官员说:“对我们来说不是‘捐献’,而是跟国家‘分享’黄金,解决问题。”

疫情之下,餐饮业成为影响最为直接的行业之一,以至于2月初西贝董事长贾国龙以一份公开信登上热搜。不过,记者观察发现,随着疫情逐渐好转,近期餐饮企业也在恢复之中,除了大多数餐饮企业一直在做的外卖业务外,堂食业务也已经在悄悄恢复,“出门撸串”已经并非不可能之事。

1998年,韩国民众发起“以金报国”行动

经记者电话咨询,深圳部分连锁餐饮企业如西贝、木屋烧烤等,也已经在本周初陆续恢复堂食。木屋烧烤上梅林店员工3月6日告诉记者,“堂食已经恢复两三天了,不过每桌限定人数而且间隔就坐,营业时间到凌晨3点。”西贝卓悦汇店的营业时间则跟随商场关门时间截至晚上8点。

2020年,为了抗击肺炎疫情,在中国,一家民营企业5000多名员工纷纷签署请愿书,20多名高管团队自愿不领薪水,5000多名员工自愿减薪一半。

不过无论西贝还是木屋烧烤,均是部分店铺开放堂食状态,西贝员工介绍,“店面在陆续开业中,深圳一部分开了,一部分堂食还没开,市中心区大概开了2/3。”

美高梅手机客户端下载,这家企业叫“木屋烧烤”。

不过,还有相当一部分餐饮店并未恢复堂食,海底捞在3月5日时对外表示是“堂食已在准备中”,深圳福田某海底捞工作人员对记者讲到:“全国还在统一停业,我们这里可能要到3月中旬或者3月下旬,目前店面只是留几个人值班。”

它深圳起家,目前有140家门店分布在深圳、广州、上海、北京、成都等地,一年营收10多亿元,是全国餐饮业烧烤细分领域的冠军企业。

木屋烧烤创始人隋政军向证券时报·e公司记者介绍,目前深圳木屋烧烤店铺恢复堂食已经有一半多,“六十多家店铺已经有三十多家店恢复,是按照政府疫区分级的情况每天都在陆续开放。”他表示:“目前堂食与否都是企业自身的判断和选择,开了能不能赚到钱也是一回事儿,不开的话反而能节省更多的成本。这次疫情,无论影响时间还有感染人数都是超预期的,恐慌不可能那么快散去,大家也都在基于各种综合因素做着自己的考虑。”

坚持营业的“木屋烧烤”,营业额不及此前的20%,全门店亏损,一个月亏损5000万元左右,账上的现金流只能支撑3个月左右,面临着生死存亡的大考。

隋政军讲的综合因素包括经济成本、品牌影响等,隋政军表示:“木屋烧烤只是在疫情下选择了迎难而上、努力改变,这也是疫情之初公司就定下的基调,做品牌不能单看短期,一直不开堂食,对品牌、消费者甚至员工都是有一定影响的。”

2月1日年初八,一条“请求减薪”的微信打破了木屋的平静。

展开全文

疫情中依然营业的木屋烧烤门店

短期以外卖为主

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不过对于这类非快餐、具有一定社交属性的餐饮门店,无论是外卖还是堂食,疫情期间均影响明显,西贝员工称:“外卖业务量相比之前少,堂食开业几天食客也不多,昨天大概有二十多个人。刚开始大家还不太敢出来,商场关门也比较早。”

减薪请愿浪潮

据隋政军介绍,木屋烧烤店铺堂食状况目前也并不理想,“一般般了,大概只有平时的1/10,现在堂食即便只能开放一半座位,很多店也没有几桌客人,刚开始怎么算都是亏的。”

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不过木屋烧烤也开展以外卖为主的自救,隋政军介绍:“到昨天为止,我们全国业务已经恢复到大概之前的60%的水平了。我们一直比较努力,小伙伴们比较拼。”他所讲的自救方法就是全员营销,“其实也没什么秘诀,我们做的事儿别人也都在做,全员参与,动员一切可以动员的力量,大家一起努力,‘三个臭皮匠能顶一个诸葛亮’,这是我一直的观点。就是想办法调动每个人的积极性,我们有四五千员工,每个人想办法干成一单就是接近5000单。”

发出这条微信的人叫胡玉兰,木屋烧烤华北地区财务总监。

国内新营销体系倡导者、郑州大学副教授刘春雄表示:“在国内疫情好转,复工规模逐步扩大的阶段,对餐饮企业来说是抢占外卖的重要时期,特别是快餐店。”

2月1日12点36分,木屋烧烤创始人隋政军在微信朋友圈转发了一篇《餐饮业告急!帐上几个亿的行业龙头也快抗不住了》,讲的是西贝莜面村的困境。

刘春雄认为,“整个3月份都是餐饮业外卖为主的时期”,他的判断也主要基于疫情的影响,特别是近期国外疫情的发展,“原本预计3月底应该差不多恢复的,但现在国外疫情的发展超出大家预料。”

隋政军转发评论写着:“我们在坚持,一天是百万级亏损,西贝是千万级亏损,几个亿最多三个月,但有什么办法,只能抗到最后!”

“报复性增长,原本认为会有的,从现在来看,很大程度上应该不会有了。而且真正恢复到之前的水平,大概率要到几年之后了。”隋政军对于疫情对餐饮企业的影响比较悲观,他指出:“这一次疫情时间比较长,而且国外最近有加重趋势,原本预计的报复性释放将变成缓慢释放、一波一波来。”

胡玉兰第一时间读到了。

“今年短期内能恢复到原来的八成就不错了。”隋政军分析指出,有两个重要原因,一是大家的习惯,之前大家几乎已经养成了不在家吃饭的习惯,疫情又培养和训练了大家各种做饭爱好和习惯;第二是基于经济的考虑,大部分人的钱包比之前瘪了,一些企业的团建、招待等也会受到很大影响。

疫情刚发生时,胡玉兰没有太多感受,因为木屋烧烤没有推年夜饭,春节那几天营收一般生意都会少一些。西贝危机一下子让胡玉兰警醒:木屋的财务危机也将到来。

一场惨烈的洗牌

“隋总是一个很有危机感的人,我能想象他有多焦虑和着急。但他却说我们要扛到底,这是一种担当和责任。”
作为财务人员,胡玉兰知道木屋烧烤费用结构最大的就是房租和工资,她想尽一己之力,于是想到了“工资减半”这个主意。

“本质上就是一场洗牌,一次惨烈的洗牌。”隋政军讲到。

13点02分,胡玉兰给隋政军发了一条微信:“需要的话,自愿工资减半。”

对于餐饮企业来说,现金流断流无疑是最大的困境。西贝贾国龙曾经“叫苦”的主要原因即是“现金撑不过3个月”。

隋政军看到信息,没法平静。13点43分,他把对话截图发到微信朋友圈:“多好的伙伴,自己支撑一个大家庭,还能想到为公司分忧。”

不过这些头部企业的呼声很快得到回应,根据公开消息,在2月末,西贝获得金融支持,疫情后新增8亿元授信,海底捞也迅速获得21亿元授信支持。

这一条微信朋友圈,把木屋所有人“点燃”了。

只是正像西贝“叫苦”之后有人的留言,连西贝都这样了,那我们该怎么办?在隋政军和刘春雄眼中,餐饮企业本身就是门槛低,而且已经竞争激烈的行业。

高管纷纷评论表态,愿意与“兰姐”为伍。运营支持中心总监肖子余说:“TMT带头,随时准备着。”一时间,场面可以用“群情激昂”来形容,大家都要与公司同甘苦共患难。

刘春雄对证券时报记者表示:“这次疫情其实‘两头的还好办,中间的最难受’,规模大的容易引起关注,小店损失也小,而且大不了关掉。”隋政军采访中也不约而同地表达了类似的观点。

隋政军的朋友圈

中国饭店协会发布的《2019中国餐饮行业报告》显示,行业平均人力成本和租金成本占餐企营收的32.67%,行业平均原材料成本占营收的41.31%。根据中国饭店协会近期开展的调研,疫情期间餐饮企业营业额整体同比下降超九成,流动资金能够撑到3个月以上的餐企寥寥无几,仅占比9%;现金流能够支撑1~2个月的餐企占比31%,27%的餐企表示已经无法继续支撑。

隋政军的第一回应是:“不到万不得已,不走这一步。”

隋政军预计,“真正的倒闭潮应该在3月底,大多数企业是负债经营的,不过现在还没到大家把子弹拼完的时候。大概就是到4月份的时候,疫情影响已经3个月。”返回搜狐,查看更多

2月2日,核心高管再来请示隋政军。

这次他认真地交底:“如果情况再继续恶化,肯定走这一步。”高管们集体表态,如果公司一定要做这件事,愿意发动大家一起同舟共济。

“患难时更懂珍惜,平时大家工作中会有一些分歧,但到了危险的时候都说‘这是我的船’,每个人都想去做一点什么。”肖子余这样描述核心高管团队的心态。

隋政军没点头:“先看一看,等2月15日后再说。”

没得到“总司令”的授权,核心高管团队自发开会讨论起来了。

2月2日,高管发动减薪请愿行动。

木屋人响应非常快,从核心高管团队,到运管中心团队,再到去跟店长商量,店长再和门店的所有伙伴们商量。

令隋政军“害怕”的是,他的军令未下,一场自下而上的自救行动已然成势。

2月3日,他赶紧向领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌咨询可行性。

隋政军是领教工坊私人董事会组员企业家。

隋政军在领教工坊私董会小组的活动上

朱小斌给他的意见是,危机时刻正是打造企业文化和凝聚团队的好时机,这件事做好了,组织能力一定会上一个新台阶。

隋政军听懂了。

他立即回应高管团队:“我们现在打的是两场仗,一场仗是经济仗,肯定输了,但尽量输得少一点;另一场仗是企业文化仗,一定要赢,如果文化仗再输了,整个企业就完了,我们一定要激发起伙伴们对企业的认同感和凝聚力。”

隋政军一再说:“这件事一定是自愿的,有困难的伙伴可以不参与,不允许强制做这件事。”

请愿书从全国各地门店飞来,短短几天几乎所有伙伴却都签了减薪请愿书,在家的员工甚至找人代签字,“我天天被他们感动”。

2月6日,木屋烧烤对全员进行线上匿名问卷调查,92.62%
的人选择“坚持拿3个月半薪,和公司一起度过难关”。

来自全国各地门店的请愿书

如果不是胡玉兰第一个说,而是一位领高薪的高管发来信息,隋政军说他不会感动成这样,也不会截图发朋友圈,这样一场感人的自救运动或许就不会发生。

胡玉兰是木屋烧烤第一家店的第一位服务员,进入木屋时才19岁。

她是从农村出来的女孩,后来当收银员,一步步升到区域财务总监,虽然她还不是核心高管成员,但在隋政军心中地位不轻。

胡玉兰的家庭收入状况隋政军非常清楚。她只是个拿一般工资的人,又刚生小孩,正需要钱。年前,她父亲和母亲相继得了重病,隋政军还听到她念叨“日子挺难过”,经济压力很大。

“她是最缺钱的人,却第一个想到替公司分忧,我挺感动的。”隋政军说。

在胡玉兰那里,她说得很干脆:没有矛盾,也没有纠结。

“我已经跟着木屋成长16年了,人生有几个16年?很有感情。在我呆这么久的时间里,木屋从来没有一天晚发过工资,没有亏待过我,我信任它,你可以说是基于16年的信任让我做了这个决定。

19岁的胡玉兰

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透明比愚弄重要

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这场突如其来的“企业文化仗”,木屋烧烤不仅打得轻松漂亮,甚至不需要企业家本人发号施令,有什么秘密吗?

冷静下来,隋政军第一次真切领教到企业文化的威力。

5000多名员工里面有不少家庭困难的员工,一定有部分员工不是很乐意,但他们还是“自愿参与”了,这就是组织感染力和企业文化的能量。有倡导者,有主动参与者,有响应者,肯定还有被动参与者。

我追问隋政军,自上而下强推“工资降半”他敢吗?

隋政军坦言办企业16年来第一次遇到这么大的危机:“我有过这想法,但不敢动”。

1930年代美国遭遇经济大危机,美国大企业成功实践过两个人拿一个人的工资的作法,降薪保岗,“这是最好的办法,比裁员好,对员工有保障,团队还能稳定下来。”

为什么“不敢动”呢?答案就一句话:怕把人心整散了。

可伙伴们自下而上请愿减薪,为何就能成一股势能?

善良比聪明重要,透明比愚弄重要”,这是隋政军的答案。

“很多企业不敢跟员工去谈减薪方案,原因是不公开财务信息,员工不相信公司说的话,弄不好就闹成劳资纠纷了。”隋政军说,减薪能不能搞成功,自下而上或自上而下都可以,背后的关键逻辑是“公司相不相信伙伴,伙伴相不相信公司”。

木屋烧烤一直在做的,就是价值观和财务公开,这就像一座信任之桥,把所有人连在一起;全员都能意识到真实的财务危机,所以才会发自内心地拯救公司。

大家都在同一条船上,同舟共济才能驶向成功彼岸。

再问隋政军,愿意公开财务的价值观是什么?

他的回答,非常朴素:前提是你愿不愿意跟大家共创共享。

木屋有一个核心价值观是“分享”。分享的前提是,你知道你创造了多少价值。隋政军索性亮出财务数据,这是评判价值创造的客观标准。

这背后还有一个根本的信念,你是把大家当做伙伴看待,还是当雇佣工具看待?

我认为大家都是伙伴关系,我没有什么见不得人的东西,为什么不公开告诉你。我给大家的财务数据跟我自己看的一模一样,大家都知道公司现在开一天门赔多少钱,这时候大家就都有危机感了。

很多企业老板不告诉下面的人,你听话照做就行了。我们恰恰相反,每个门店的成本结构和收入情况,大家一清二楚。

店长们天天在看着生意,计算着,讨论着——我靠,公司这样亏下去不得了,就这样变成危机感连锁反应,减薪请愿行动短短几天就发酵成功了。”

木屋的员工在写请愿书

减薪这件事做成之后,隋政军发现,大家都很开心,上班还挺高兴,没有说只拿一半钱就都黑着个脸。

“彼此信任,大家为了一个共同的目标,在一个平台上一起去共创共享的时候,就会产生奉献精神。”

领教工坊一直倡导的一个理念叫,“成就价值创造型企业”。这次隋政军和木屋人给我们演绎了真实的一课。

减薪请愿行动不是一个意外,它反映的是每个价值创造型企业家背后,都有一支同步的“价值创造型团队”,他们真心信仰“企业文化”,心口如一践行价值观,让企业行为与核心价值观之间的“连线”清晰可见。

还有一种企业:做管理愚弄大家,把管理系统拆成一段一段小流程,不同的人负责不同的流程作业,只会一点,其他的都不会,离开这家企业,什么都不是;企业把人变傻,目的就是降低员工的离职率。

这就是把员工当“雇佣工具”,而不是“伙伴”。危机时刻,别指望这些员工会救公司,不逃之夭夭可能就对你很好了。

在木屋烧烤,隋政军鼓励每个人不断学习:“这才是公司给员工最好的财富和回报,而不是工资。工资会花完,但本领可受益终生”。

他希望每个人在木屋烧烤都有点石成金的手指,“不怕你学,就怕你不学。”

胡玉兰就被隋政军送去北大读AMP,这个学费不低:“木屋给员工提供很多机会和平台尝试,尤其这几年,越来越多员工跟着木屋一起成长。”

在北大读书时的胡玉兰

深圳区域店经理蒋波说:“隋总把大家当家人一样,有什么东西很爱跟大家分享,整个木屋就是一家愿意跟人分享的企业,我们也愿意跟这样的企业共进退,是发自内心的共进退。如果用一句话描述对木屋的感情,它是我第二个家。”

他坦言,其实减薪的想法他早就有了,只是不好意思出风头,看到有其他同事提,让他舒了一口气。

“这些年公司花在我身上的培训费都几十万了,说白了,我们从这里得到的比付出得多得多,减薪那点钱算什么?”

蒋波2008年进入木屋,他的动机是到木屋学点真本事,两三年之后出来自己搞。没想到一下呆了12年,现在管着4家门店,“之所以没走,是因为我在这里看到了希望。”

这次疫情一定有好多企业挺不过去,没有企业文化的,倒下最快。几乎现在就可以下判断,木屋一定能够最早站起来。

“木屋人做了正确的行动”,朱小斌说,“这是一则企业价值观深入人心并转化为行动的真实故事。”

平时不少企业家觉得价值观很虚,不知道怎么让员工感受到价值观的力量。

其实危机时期,恰恰是检验企业文化的最好时机,同时也是企业文化扎根的最好时机。

“通过危机时期的协同行动,把价值观深深植入员工心中,成为企业文化的故事与沉淀,组织才会向真正拥有使命、愿景、价值观的企业迈进。”朱小斌说。

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疫情之夜里的暖灯

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木屋烧烤不是把价值观挂在嘴边,它也在行动。

疫情期间,140家连锁店都开门营业。

2月5日,一位深圳客户在大众点评上评价木屋烧烤:

凌晨三点,夜深人静,凄风冷雨,华强北一座空城。看到木屋的招牌一股温暖迎面而来。

去打包了几份烧烤,把味道放一边,点赞态度。这份态度就是守候!疫情也好,新年也好,深夜也好,为有需要的人们提供服务。

员工们也想回家,也想休息,这是人之常情。可是他们选择了坚守,我猜他们也不差这点营业额。

“从公司层面来说,老隋做出的重大决定就是不停业。”大王,木屋烧烤华北运营支持中心负责人也为隋政军点赞。

从大年初四到大年初六,隋政军召集核心高管团队连续开了3天视频会议,一天一个主题:

1、如何抵抗疫情?

2、怎样做好顾客体验和员工体验?

3、怎样让业绩有所上升?

有人提出停业,因为全国餐厅几乎都关了,只有麦当劳等少数餐厅还开着。隋政军一锤定音:

开,除非政府叫停!

坚持营业,其实是一个大考验。

一是金钱损失,二是责任承担。关门最省钱,而且没有风险,坚持营业不仅风险大,万一有人感染,最坏的结果甚至要负刑事责任。

隋政军觉得,关也有致命伤,最糟糕的是团队可能就散了。并且关门以后,哪一天能开也不知道。权衡之后,隋政军决定做好严格的防控措施,继续开。

从“经济仗”来看,木屋烧烤亏大了。

隋政军的对话截图

乔帅,木屋烧烤北京区域经理,分管4家门店。

“北京这边的门店,放在以前,销售最差的时候一天也至少2.5万的销售额,普遍3万左右。1月20日以后,随着疫情加重,门店日销售额一度下跌至只有几百块,员工们都说太无聊了。”

蒋波也介绍了深圳大本营的状况:销售额也就是以前的20%左右,影响最大的门店连以前收入的10%都不到。

整个深圳像一座空城,一家门店一个时段有5~6桌客人算好的。晚上过了七八点钟,一条街只有木屋还在营业,有些店还是正常营业到凌晨3点,给需要的人。

“我觉得凄惨又感动,但我们的员工还在坚守,你看到都会体会到那种蛮勇敢的感觉,感觉到这条街还有点活力。”隋政军说,“我们就愿意去做冬天里的一点点暖阳和黑暗里面的那一点小小的灯光。总得有人去做这件事的。”

木屋烧烤为此做好了充分的防疫措施。

门店每四个小时消毒一次,大门半小时消毒一次;每个店配非接触体温计,顾客进店前先量体温、消毒洗手;中途和用完餐分别再测一次体温。

除了做好门店和顾客防范措施,宿舍和员工安全防范也一样严格,员工上班前量一次体温,中途再量两次体温。

就算是外卖,木屋烧烤也会把员工名字跟体温写在配送单上,让顾客安心。

木屋的无接触外卖取餐区

“我们不关店是给顾客传递信心,给员工传递信心。”大王说,木屋烧烤不会因为遇到困难就关店,“我对未来还是很看好的,因为我们团队的信心比别人大。”

线上匿名问卷调查显示,97.76%的木屋人相信“公司可以度过此次困难期”。

木屋人的核心价值观是:劳动、诚信、学习、创新、分享、坚持。

你看,“坚持”在其中,木屋人当然不能轻言关店。

在员工中做的调查问卷,97.76%的人有信心

木屋烧烤的使命是“带领一群平凡的人,干不平凡的事业,过不平凡的生活”,当我们看到木屋烧烤在疫情之夜的空街上依然亮灯营业,就能体会到这句话的“真实感”和“力量感”。

这就是企业文化的力量。

这个时候,勇敢才是最难的,信心才是最难的,正能量才是最缺的。

隋政军说,木屋人要转危为机,这个机不是“赚钱”,而是“鼓舞人心”,鼓舞伙伴的心,鼓舞顾客的心,鼓舞这个社会的人心。

武汉现场

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木屋人:一个高管的武汉疫区手记

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在疫情爆发前,木屋烧烤本来有两家武汉新店,原计划2月开张。

运营中心总监肖子余,请令从北京调到武汉,负责开拓武汉新市场。

武汉封城后,肖子余关在武汉家中办公。我们特别请他分享疫情中心的“战情”:

1、 新店一切准备就绪

我年前在深圳参加完一月份的对焦会议后就回到武汉。

新店原定于2月1日装修,合同签完,租金付了,基本准备好了。目前来看,开店时间要推迟几月。房东免租到二月底。

新店核心管理人员近十人,因为过年,不能返回武汉。通常新店员工会从其他市场抽调,原本计划2月15日完成,然后在本地招募第一批员工。

现在看来,势必推迟。

木屋烧烤武汉光谷店设计图

2、我们在武汉的状况

武汉总体情况不太乐观,很多人没确诊,前期居家隔离,风险还是挺大的。

之前新闻说,政府要求把所有疑似轻症集中隔离,这是好消息,否则始终会有交叉传染。

目前医疗物资不够,医院的人员不够。

在武汉,除了生活必需品超市和药店,都是停业状态。前几天有部分在线外卖,现在都停了。新闻报道有外卖骑手感染,所以从社区到政府还是很紧张的。

我是四川人,太太是武汉人。现在我们全家都在武汉,太太的家人在孝感,也是除武汉之外的第二大重灾区。

现在所有人的共识就是:少出去,多给政府一点时间。我们基本不出门,宁愿少吃点东西。

武汉口罩也很紧缺,根本买不到。全国支援武汉口罩,但都没有人送口罩来,也不知道去哪了。

1月23日武汉刚封城,幸好公司救急给我快递口罩,一周后收到。

武汉封城当天老隋就给我打电话,问我缺什么,后来每隔两天就给我打电话,隔一天给我发消息;伙伴们则轮流打电话跟我聊天。

平常没感觉,这时候真的特温暖,感觉老隋就像自己爸妈,伙伴就像家人一样。

3、疫区民众的精神状态

别的城市做好防护,大家至少还可以出去。湖北人民特别不容易,长时间关在家,看电视新闻、刷微博、朋友圈,感觉真是没个尽头。

本地朋友、家长在群里还会发一些小区病人情况,看完紧张焦虑感特别强烈。

之前有些小区自发晚上八点钟唱歌,结果第二天专家说,唾沫会飞,不安全。

我只能天天在家也使劲走路,否则没机会运动啊;平时顶多开窗户晒晒太阳,也不能出去,不然楼上飞沫掉下来也很危险。

武汉第一轮潜伏期刚过,过去14天还是不断交叉感染。封城这个事,最主要的贡献就是对其他省份没有输入性病例。

大家都在问武汉何时解封,钟南山院士说,估计还要等两到三个潜伏期。说真的大家关在屋里很无助,真的就像电影《流浪地球》一样,遇到问题最后躲到山洞去。

最近我太太抗压力稍微弱一点,我只能开导她多追追剧。

天天特别担心,想着不能有人生病,假如割伤、跌倒需要去医院就麻烦了,因为其他科医生基本上都被调到传染科,去医院不仅看不了病,又是感染高危区。

我自己倒没时间追剧,工作还是满繁重的。不过说真的现在感觉工作是件特幸福的事,第一次深刻有这种感觉。

记得2015年我曾遭遇低潮,因为沙尘暴导致北京整体经营状况不好,现在才明白,当时只是活得不够好、不舒服,但这次真觉得活着好像都挺难的。

这次疫情让很多人活明白了。

以前觉得要多赚点钱,赚钱是最重要的事。

这次疫情对我最大的触动就是,人生最重要的第一是生命,你得活着才有本钱;第二是健康,现在即使有钱也看不到病;第三是自由,你天天窝在屋里拿了钱有啥用?

我反思了,不再太执着于物质上的东西。

过去,你不努力赚钱感觉别人看你是异类,现在起码觉得平常心很多。

现在有些人因为疫情去世,家人不能做告别;还有些小孩,十来岁感染,必须被隔离,家长也不能陪护。面对这种事,人太脆弱了,原来在大灾大难面前,其他事都是小事。

对我而言,现在最重要的是家人,家人是生活的目的、努力的方向。

其次是工作上的伙伴、同事,特别是我在木屋烧烤工作这么多年,跟企业一起长大,所以这一次我们核心高管自愿不领薪水,真的是希望企业能活下去,跟木屋一起共渡难关。

采访后记

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我对肖子余提到的价值观改变这一点,特别有感触。经此一疫,中国人会重新认识自己,重新定义人生。

这次疫情,撼动整个中国,不仅给国家经济造成巨大损失,也冲击了“一切向钱看、一切向GDP看”的社会价值观。

国人应该有勇气含泪开刀,重整公共卫生服务系统,重整社会治理。

真正的重整,势必痛苦,也势必漫长,但我们需要一个再生的中国,需要一个更能给国民带来安全与幸福的中国。
木屋烧烤让我们看到风暴中依然温暖的光。这是勇气、担当、信心,
一家企业如此,一个社会,一个国家,也需要同样的魄力与团结。

“一旦武汉解封的话,我要第一时间去武汉。”隋政军斩钉截铁地说。

前进武汉吧,再造木屋,再造令人起敬的价值创造型团队。

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